Gastbeitrag aus der maritimen Branche

(WK-intern) – Der Schlüssel zur Transformation maritimer Unternehmen liegt in der Schaffung eines soliden organisatorischen Fundaments, schreibt Martin Karlstad, Senior Business Adviser beim Transformationsspezialisten PATHWAYS.

Unternehmen der maritimen und Offshore-Branche haben heute Zugriff auf eine beispiellose Menge an Betriebsdaten.

Dies ermöglicht eine detaillierte Überwachung von Anlagenleistung, Beschaffungsvorgängen, technischem Zustand, Compliance-Kennzahlen und Finanzindikatoren. Dennoch stellen sich viele Führungsteams weiterhin die frustrierende Frage: Warum hält die geschäftliche Effizienz nicht mit den Investitionen Schritt?

Die Antwort liegt weniger in der Datenmenge als vielmehr darin, wie Unternehmen Leistung definieren, messen und steuern. Bevor neue oder bestehende Technologien ihren vollen Nutzen entfalten können, muss eine echte Abstimmung zwischen Mitarbeitern, Prozessen und Unternehmensstrukturen geschaffen werden.

OPTIMIERUNG VON ABLÄUFEN VS. AUSTAUSCH VON SYSTEMEN

Ein weit verbreiteter Irrglaube ist, dass operative Exzellenz zwingend neue Softwareplattformen erfordert. Das Muster ist bekannt: Ein System wird eingeführt und erhebliches Kapital investiert, doch der Arbeitsalltag bleibt unverändert. Manuelle Umgehungslösungen bleiben bestehen, die Datenqualität leidet und die Teams arbeiten weiterhin in Silos – denn die Ursache für Leistungseinbußen liegt fast nie in den Systemen selbst, sondern in deren Verknüpfung, Konfiguration und Steuerung.

Echte Unternehmenstransformation bedeutet, die Arbeitsweise der Organisation zu optimieren, bevor neue Technologien implementiert werden. Wenn sich Arbeitsabläufe unter dem Druck des Tagesgeschäfts organisch entwickeln, zersplittern Verantwortlichkeiten und Prozesse werden ineffizient. Ein teures neues System auf ein instabiles Fundament zu setzen, löst diese zugrundeliegende Komplexität nicht, sondern verschärft sie sogar. Eine erfolgreiche Transformation konzentriert sich auf die Optimierung bestehender Prozesse und die Festlegung von Verantwortlichkeiten für Daten (Data Ownership); Flottenmanagement-Software und digitale Tools sollten diese klaren Strukturen lediglich unterstützen, nicht aber definieren.

DIE GEFAHR FUNKTIONALER SILOS

Der Hauptgrund für die Zersplitterung betrieblicher Abläufe liegt darin, dass herkömmliche KPI-Systeme oft rein auf funktionale Verantwortungsbereiche ausgerichtet sind. Die Leistung verschiedener Abteilungen wird strikt anhand dessen gemessen, was sie unmittelbar kontrollieren; Belohnungen erfolgen auf Basis der Erfüllung dieser eng gefassten, isolierten Ziele.

Der grundlegende Fehler dabei ist, dass echte operative Leistung selten innerhalb einer einzigen Abteilung entsteht, sondern aus dem dynamischen Zusammenspiel verschiedener Bereiche hervorgeht. So wirken sich beispielsweise Beschaffungsentscheidungen direkt auf die technische Zuverlässigkeit aus, Personalentscheidungen prägen maßgeblich die operative Kontinuität, und Compliance-Anforderungen verursachen an anderer Stelle im Unternehmen einen hohen administrativen Aufwand.

Da nur wenige Unternehmen die Wechselwirkungen zwischen diesen Funktionen explizit messen oder steuern, kann ein gravierendes Paradoxon entstehen. Ich habe häufig Management-Reviews erlebt, in denen jede einzelne Abteilung erfolgreich nachweisen konnte, dass sie ihre spezifischen Ziele erreicht – und dennoch blieb eine Verbesserung der Gesamtleistung des Unternehmens aus. Die Organisation wird zwar in bestimmten, isolierten Bereichen effizienter, aber insgesamt komplexer und weniger berechenbar. Und oft weiß die Unternehmensführung schlichtweg nicht, woran das liegt.

DER WEG ZUR PROZESSOPTIMIERUNG

Um zu verhindern, dass neue Software eingeführt wird, ohne die alten Probleme zu lösen, muss sich der Fokus verlagern: Weg von der bloßen Ausgabe übergeordneter Vorgaben, hin zur praktischen Arbeit an der Veränderung täglicher Arbeitsabläufe. Diese Grundlage lässt sich in vier klaren Schritten schaffen:

Schaffung einer objektiven Ausgangsbasis: Unternehmen müssen die tatsächlichen täglichen Arbeitsabläufe abbilden, um Engpässe, redundante Aufgaben und informelle Umgehungslösungen aufzudecken, die oft als „so haben wir das schon immer gemacht“ getarnt sind – und diese mit bewährten Verfahren der Schifffahrtsbranche (Best Practices) abgleichen.
Sicherstellung der Stammdatenqualität: Software für das Flottenmanagement, Automatisierungslösungen und digitale Werkzeuge scheitern regelmäßig daran, dass die Stammdaten des Unternehmens – etwa zu Schiffen, Komponenten und Lieferanten – unvollständig oder unzureichend gepflegt sind. Unternehmen müssen diese Daten an der Wurzel bereinigen, um den „Garbage in, garbage out“-Kreislauf zu durchbrechen, der ständige manuelle Eingriffe erforderlich macht.
Ausgewogenheit zwischen Standardisierung und Flexibilität: Neu gestaltete Arbeitsabläufe müssen Standardisierungen einführen, um die Komplexität zu reduzieren und Skalierbarkeit zu ermöglichen, ohne dabei die für den unvorhersehbaren Schifffahrtsalltag nötige Flexibilität einzubüßen.

Einführung einer klaren funktionsübergreifenden Governance: Eine wirksame Governance legt explizit fest, wer für bestimmte Prozessergebnisse verantwortlich ist, und regelt die Entscheidungsfindung über Abteilungsgrenzen hinweg – etwa bei vernetzten Abläufen wie Beschaffung und Zahlung (Procurement-to-Pay), Budgetierung, Besatzungsplanung, Werftaufenthalten und Instandhaltung.

Why your next software investment may fail – and what to fix first – Maritime industry OpEd

The key to maritime business transformation is building rock-solid organisational foundations, writes Senior Business Adviser MARTIN KARLSTAD of business transformation specialist PATHWAYS.

Maritime and offshore companies have unprecedented access to operational data, allowing them to monitor asset performance, procurement activity, technical status, compliance metrics and financial indicators in very fine detail. Yet, many leadership teams continue to ask the same frustrating question: why isn’t business efficiency keeping up with investment?

The answer lies less in the quantity of the data than in how organisations define, measure and manage performance. True alignment between people, processes and corporate structures must be established before new or existing technology can deliver optimal value.

TUNING WORKFLOWS VS. REPLACING SYSTEMS

A common misconception is that operational excellence requires new software platforms. The pattern is familiar: a system is introduced, significant capital invested, but day-to-day operations look exactly the same. Manual workarounds persist, data quality suffers and teams continue working in silos – because the performance drain almost never lies in the systems themselves, but in how they are connected, configured and governed.

True business transformation means fixing how the organization actually works before layering technology on top of it. When workflows are allowed to evolve organically under daily operational pressures, responsibilities become fragmented and processes become inefficient. Layering an expensive new system onto a broken foundation does not resolve this underlying complexity; it actively amplifies it. Successful transformation focuses on optimising current processes and establishing data ownership; fleet management software and digital tools should merely support those clean structures, not define them.

THE DANGER OF FUNCTIONAL SILOS

The primary reason corporate workflows become fragmented is that traditional KPI frameworks are often designed entirely around functional accountability. Different departments are measured strictly on what they immediately control and are rewarded for delivering against those narrow, isolated objectives.

The foundational flaw here is that true operational performance is rarely created within one department; it emerges from the fluid interaction between them. For example, procurement decisions directly impact technical reliability, crewing practices fundamentally shape operational consistency while compliance requirements generate heavy administrative workloads elsewhere in the company.

Because few companies explicitly measure or manage the trade-offs between these functions, a severe paradox can occur. I have frequently observed management reviews where every single department can successfully demonstrate they are meeting their specific targets, yet overall business performance fails to improve. The organisation effectively becomes more efficient in specific, isolated areas while becoming more complex and less predictable overall. And often the C-suite just doesn’t know why.

THE ROADMAP TO PROCESS OPTIMISATION

To stop implementing new software only to face the same old problems, the focus must shift from simply issuing high-level mandates to doing the practical work of changing daily operational habits. This foundation is built across four clear stages:

Establish an objective baseline: Organizations must map actual day-to-day workflows to expose the bottlenecks, duplicated tasks and informal workarounds that hide in plain sight as „the way we’ve always done things“ – and benchmark these against maritime best practice.
Fix the master data quality: Fleet management software, automation and digital tools consistently fail because corporate master data – covering assets, components and suppliers – is incomplete or poorly governed. Organizations must clean this data at the root to eliminate the „garbage in, garbage out“ cycle that forces constant manual intervention.
Balance standardisation with flexibility: Redesigned workflows must introduce standardization to reduce corporate complexity and enable scale, while preserving enough practical flexibility to handle unpredictable maritime realities.
Implement clear cross-functional governance: Effective governance explicitly defines who owns specific process outcomes and establishes how cross-departmental decisions are made across interconnected functions like procurement-to-pay, budgeting, crewing, docking and maintenance.

CLOSING THE LOOP: MOVING FROM BUSYNESS TO OUTCOME CONTROL

When operational performance stalls, leadership’s natural reaction is to introduce more reporting metrics. However, tracking isolated activities – such as the number of purchase orders processed, maintenance tasks completed or training completion rates – confuses sheer internal activity with actual business value outcomes. True operational control requires shifting away from tracking these localized activities, moving instead toward outcome-based KPIs tied directly to overarching metrics like cost, efficiency and asset uptime.

Ultimately, achieving lasting progress requires a willingness to take an honest, objective, cross-functional look at how daily work is actually performed. Sustaining these gains means moving away from temporary, project-based fixes. Continuous optimisation must become an embedded organisational capability – one where departments stop working in isolation and instead manage their workflows to drive the performance of the business as a whole.

The Pathways methodology supports this holistic approach.

PM: PATHWAYS

​PB: Martin Karlstad, Senior Business Adviser, PATHWAYS